Leiderschap in context

Hoe krijgt leiderschap betekenis binnen een specifieke culturele, organisatorische en maatschappelijke context?

Die vraag verbindt mijn coaching, onderzoek en publicaties. Hoe herkennen mensen gezag? Hoe geven zij invulling aan verantwoordelijkheid? Wat verwachten zij van goed leiderschap? En welke ruimte hebben zij om te handelen wanneer die verwachtingen botsen

Mijn belangstelling hiervoor ontwikkelde zich in het onderwijs, in leidinggevende functies en in mijn internationale coachingpraktijk. Mijn promotieonderzoek gaf woorden aan spanningen die ik in mijn werk was tegengekomen. De mensen met wie ik werk en de situaties die zij inbrengen, geven steeds nieuwe aanleiding om die vragen verder te onderzoeken.

Leiderschap krijgt vorm voor een publiek: collega’s, medewerkers, bestuurders en klanten. Zij interpreteren wat een leider zegt en doet, en beoordelen of dat past bij hun verwachtingen van gezag, deskundigheid en vertrouwen. Met ‘performance’ bedoel ik hoe iemand in die dagelijkse interacties een leiderschapsrol vervult en hoe anderen daarop reageren. Hun reacties bepalen mede wat er vervolgens mogelijk wordt. Dit is het organisatietheater dat ik in mijn onderzoek verken: een gezamenlijk vormgegeven voorstelling met werkelijke gevolgen.

Vanuit dit perspectief kan een leiderschapsvraagstuk ook gaan over de rol die iemand geacht wordt te vervullen. Een leider wordt bijvoorbeeld gevraagd ruimte te geven aan tegenspraak en tegelijkertijd zekerheid uit te stralen. Wie een gevestigde werkwijze ter discussie stelt, kan weerstand ontmoeten die niet alleen vanuit diens communicatieve vaardigheden te begrijpen is.

Coaching kan helpen deze verwachtingen zichtbaar te maken en te onderzoeken welke mogelijkheden en gevolgen een andere manier van handelen met zich meebrengt.

De Nederlandse cultuurhistoricus Johan Huizinga onderzocht in Homo ludens (1938) de betekenis van spel voor cultuur. Door gezamenlijke deelname, grenzen en regels ontstaat een eigen spelwereld. De betrokkenheid van de deelnemers geeft die wereld haar ernst. Wie de regels ter discussie stelt, kan daarmee ook iets verstoren waaraan mensen waarde en houvast ontlenen.

Zijn idee van de magische cirkel helpt mij te begrijpen wat coaching mogelijk kan maken: een tijdelijke ruimte waarin vertrouwde verwachtingen voldoende kunnen worden losgelaten om iets te onderzoeken. We kunnen een ontmoeting anders beschrijven, een onbekend standpunt innemen of een ogenschijnlijk onredelijke gedachte de ruimte geven. In het gesprek kunnen mogelijkheden ontstaan die geen van ons vooraf had voorzien.

Daar zit ook een spanning. Coaching kent eigen regels en verwachtingen, waaronder de verwachting bruikbare resultaten op te leveren. Verkenning kan daardoor een repetitie worden voor een al geaccepteerd beeld van de succesvolle leider. Mijn vragen, interpretaties en professionele gezag beïnvloeden wat we opmerken, bevragen of vanzelfsprekend vinden. Ook mijn eigen aandeel moet daarom onderwerp van onderzoek kunnen blijven.

Metis, vaak omschreven als een vorm van slimme, vindingrijke praktische kennis, vestigt de aandacht op het handelen in situaties die zich nog ontwikkelen: een opening herkennen, het juiste moment aanvoelen, een indirecte benadering vinden of inventief reageren wanneer een plan niet meer past. Dit oordeelsvermogen ontwikkelt zich in de omgang met mensen en gebeurtenissen. De waarde ervan hangt af van de situatie en de gevolgen; ook vindingrijk handelen vraagt om een ethische afweging.

Voor mijn cliënten bieden deze perspectieven een manier om hun leiderschap te onderzoeken. Waar helpt een vertrouwde rol, waar beperkt die hen en welke ruimte is er om anders te handelen? We onderzoeken op welke regels zij vertrouwen, welke verwachtingen bespreekbaar kunnen worden gemaakt en welke reacties mogelijk worden wanneer de omstandigheden veranderen.

We spreken af wat vooruitgang zou betekenen en kijken naar veranderingen in beslissingen, gedrag en relaties. Onderzoek en feedback helpen ons die te beoordelen. Naarmate ons inzicht groeit, kan het nodig zijn ook de oorspronkelijke vraag of de criteria voor vooruitgang te herzien.

Zo draagt coaching bij aan de ontwikkeling van oordeelsvermogen en verbeeldingskracht in organisaties. Er ontstaat ruimte om te werken met de onzekerheid die leiders tegenkomen, met blijvende aandacht voor hun verantwoordelijkheden en de gevolgen voor anderen.

Deze ideeën kregen in de loop van de tijd vorm door ervaringen die mijn denken soms bevestigden en soms ter discussie stelden. De wisselwerking tussen onderzoek en praktijk bleef daarin centraal staan.

Mijn loopbaan begon in het speciaal onderwijs, eerst als leerkracht en later als schooldirecteur. Naast mijn werk bood een universitaire opleiding mij de gelegenheid te onderzoeken hoe mensen leren en zich ontwikkelen. De psycholoog Lev Vygotsky legde hiervoor een vroege theoretische basis met zijn aandacht voor de betekenis van taal, sociale interactie en cultuur.

In het onderwijs ervoer ik van dichtbij hoe de mogelijkheden van een persoon samenhangen met de omstandigheden waarin die geacht wordt te leren. Mijn verantwoordelijkheid als directeur bracht daar vragen bij over professioneel oordeelsvermogen, institutionele verwachtingen en de gevolgen van beslissingen. Latere ervaringen en onderzoek hebben mijn denken hierover veranderd en verdiept.

Bij de Baak kreeg deze belangstelling een andere context. We spraken over the human side of business. Samen met collega’s werkte ik aan Industry Guides over sectoren waarin technologische en economische ontwikkelingen nieuwe mogelijkheden boden. Vragen over innovatie en ondernemerschap waren nauw verbonden met vragen over mensen, leiderschap en organiseren.

De nadruk op autonomie, creativiteit en het vinden van een eigen stem sprak mij aan. Gaandeweg raakte ik steeds meer geïnteresseerd in de verwachtingen die deze idealen met zich meebrachten. Wat bedoelden we met authenticiteit? Hoe gingen bepaalde eigenschappen bepalen wat als goed leiderschap gold? En wat gebeurde er wanneer de uitnodiging om jezelf te zijn een verwachting werd om je op herkenbare manieren te gedragen?

In latere publicaties onderzocht ik deze vragen verder vanuit onderwijs, filosofie, film en leiderschapsontwikkeling. Ik schreef over de erkenning van scholen als excellent, over verwachtingen van authentiek leiderschap en over de mogelijkheden en paradoxen van spel in leiderschapstraining. Mijn werk over pedagogiek bracht vragen over kennis, creativiteit en zorg in deze verkenning samen.

Deze vragen blijven zich ontwikkelen in mijn internationale coachingpraktijk, onder meer bij IMD Business School en John Mattone Global. Vertrouwde woorden over leiderschap kunnen in verschillende organisaties en culturen andere verwachtingen oproepen. Begrijpen wat verantwoordelijkheid, vertrouwen of initiatief betekent, vraagt aandacht voor de betrokken mensen en hun omstandigheden.

Mijn eigen leidinggevende ervaring houdt dit onderzoek verbonden met de noodzaak om te handelen. Beslissingen hebben gevolgen, belangen botsen en volledig inzicht is zelden beschikbaar. Wat een perspectief betekent, wordt duidelijker wanneer mensen ermee werken en de gevolgen daarvan zichtbaar worden.

Deze drie cases uit mijn executive-coachpraktijk laten zien hoe ogenschijnlijk heldere vragen over delegeren, gezag en verantwoordelijkheid veranderen wanneer we ze onderzoeken in samenhang met de rol, relaties, identiteit en organisatie van de leider.